การนำเสนอ Stakeholder Analysis

Framework  Management  Tool  Box ด้าน Planning : Stakeholder Analysis

หลักการ / แนวคิด / ประวัติความเป็นมา

“ผู้ (ควร) มีส่วนร่วม” หรือ “ผู้มีส่วนได้เสีย” หรือ “ผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง” คำศัพท์คำว่า “stakeholder” ถูกริเริ่มและนำมาใช้ในการบริหารธุรกิจตั้งแต่ปี ค.ศ.1708 โดยมีความหมายว่า “ผู้เดิมพัน” (Bisset, 1998 อ้างอิงโดย Ramírez, 1999) ต่อมา Freeman (1984) ได้ให้คำจำกัดความที่เป็นที่ยอมรับอย่างกว้างขวาง“stakeholder” คือ ผู้ที่สามารถดำเนินการ หรือสามารถได้รับผลกระทบจากการดำเนินการตามวัตถุประสงค์    ซึ่งในปัจจุบันมีการนำ คำว่า “stakeholder” มาใช้อย่างกว้างขวางไม่เฉพาะในงานด้านการบริหารธุรกิจ โดยมักจะใช้คำจำกัดความตาม Freeman (1984) หรือนำมาดัดแปลงและประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับกรณีศึกษา     ซึ่งสามารถอ้างอิงรายละเอียดเพิ่มเติมได้จาก Mitchell et al. (1997), Ramírez (1999) และ Reedet al. (2009) นอกจากนี้ยังมีการนำคำศัพท์อื่นที่มีความหมายใกล้เคียงกันมาใช้อีกด้วย เช่น “interest group” (กลุ่มเป้าหมาย) “actor” (ผู้ดำเนินการ/ผู้กระทำ) “user” (ผู้ใช้งาน) “party” (ผู้เข้าร่วมดำเนินการ) เป็นต้น

เครื่องมือนี้คืออะไร / มีอะไรเป็นองค์ประกอบ

  

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

1.               บ่งชี้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ว่าจะเป็นตัวบุคคล หน่วยงาน องค์กร  เพื่อให้โอกาสกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในการแสดงความคิดเห็น แนวคิด และประเด็นที่เกี่ยวข้องกับองค์กรหรือโครงการ

2.               เพื่อหาแนวทางในการบริหารความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

3.               เพื่อกระตุ้นให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความกระตือรือร้นในการมีส่วนร่วมและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรหรือโครงการ

4.               เพื่อแสดงให้เห็นถึงความรับผิดชอบที่องค์กรมีต่อสังคม

5.               เพื่อแสดงจุดยืนให้สังคมเล็งเห็นว่าองค์กรมีความโปร่งใสและตรวจสอบได้

6.               เพื่อป้องกันความเสี่ยงล่วงหน้าด้วยการวางแผนอย่างมีระบบ

ข้อดีของเครื่องมือ

1.               ช่วยระบุความสนใจ (interests) ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อองค์กร/โครงการทุกคน

2.               ช่วยระบุประเด็นที่อาจส่งผลกระทบ (disrupt) ต่อองค์กร/โครงการ

3.               ช่วยกำหนดบุคคลหลักที่ช่วยกระจายข่าวสารระหว่างการดำเนินงาน

4.               ช่วยกำหนดกลุ่มคนที่มีบทบาทในการมีส่วนร่วมในการดำเนินงานในแต่ละขั้นตอน

5.               ช่วยกำหนดแผนการสื่อสารและการบริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในขั้นตอนการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพ

6.               ช่วยกำหนดวิธีการในการลดและป้องกันผลกระทบเชิงลบ และวิธีการในการบริหารจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีผลลบต่อการดำเนินงาน

ข้อเสียของเครื่องมือ

การวิเคราะห์ผู้มีส่วนเกี่ยวข้องนั้นไม่มีกระบวนการที่แน่นอนตายตัว ต้องเลือกใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่จะนำไปใช้ วัตถุประสงค์ รวมทั้งลำดับขั้นตอนที่จะทำการวิเคราะห์ภายใต้กระบวนการวิเคราะห์ปัญหาในภาพรวมทั้งหมด

ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

                วิธีการดำเนินงาน โดยการจำแนกภาคส่วนต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของโครงการออกเป็นส่วน ๆ เพื่อนำไปสู่การพิจารณาถึงมิติของบทบาทอิทธิพล (influence)  กับความสำคัญ (importance)

-                    ระบุ stakeholder ส่วนที่องค์กรหรือกลุ่มต่าง ๆ ให้ครบถ้วน

-                    List  รายชื่อคนและองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงาน

-                    ขั้นตอนต่อไป ลอง plot องค์กรลงไปก่อนเป็นแบบที่หนึ่ง พร้อมอธิบายความเกี่ยวข้องของกลุ่ม / องค์กร / หน่วยงานแล้ว Plot รายชื่อคนลงไป พร้อมกับระบุความเกี่ยวข้องของตัวแทน / บุคคลที่มีบทบาท

-                    นำผลที่ได้ทั้งสองเรื่องมาวิเคราะห์ตามมิติของบทบาทอิทธิพลและระดับความสำคัญ รวมทั้งพิจารณาความสัมพันธ์ที่เรามีกับองค์กรและบุคคล ข้างต้นเพื่อเป็นส่วนประกอบสำคัญที่จะกำหนดงานที่จะทำให้กับองค์กรหรือคนเหล่านั้น

มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร / กรณีศึกษา

Stakeholder Communication LG

แอลจีอีเลคโทรนิคส์ไดัรักษาความสัมพันธ์ทางธุรกิจกับหลายส่วนทั้งในและต่างประเทศ ใช้ความพยายามในการระบุและความคิดเห็นและความต้องการของทุกฝ่าย ผลลัพธ์ได้สะท้อนถึงการบริหารจัดการที่โปร่งใส ยิ่งไปกว่านั้น, แอลจีอีเลคโทรนิคส์มีความใส่ใจต่อสังคม – สังคมของลูกค้าและคู่ค้ารอบโลกโดยไม่มีความสิ้นสุด

พนักงาน

แอลจีอีเลคโทรนิคส์ได้จ้างพนักงานที่มีความสามารถ , ผู้ซึ่งได้พยายามท้าทายตนเอง ด้วยจิตใจเป็นธุรกิจและความคิดสร้างสรรค์ – การผสมผสานนี้ทำให้เกิดผลที่สูงสุด แอลจีได้ให้คุณค่าต่อพนักงานที่อุทิศตนทำงานหนัก ตระหนักว่าความสามารถในการแข่งขันคงอยู่ได้ด้วยการสนับสนุนและคัดเลือกบุคคลที่มีความสามารถในงานที่ให้ 

ลูกค้า

แอลจี อีเลคโทรนิคส์ได้พยายามที่จะดำเนินการระบบบริการลูกค้าโดยการฝึกอบรมวิศวกรบริการและใช้การประเมินผลจากลูกค้าซึ่งเน้นในการบรรลุเป้าหมายความพึงพอใจของลูกค้า โดยให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรก เหตุผลและวัตถุประสงค์เบื้องหลังงานของเรา เราได้นำตัวเราเข้าไปอยู่ในรองเท้าของลูกค้า คู่ค้าทางธุรกิจ

ในการกระตุ้นและเริ่มต้นการแข่งขันที่เสรี แอลจีได้ทำงานอย่างหนักเพื่อดำเนินการ “โปรแกรมความร่วมมือการค้าอย่างเสรี” ขณะที่ทำการค้ากับคู่แข่งและผู้จำหน่าย สนับสนุนกิจกรรมเพื่อการเติบโตและปรับปรุงกิจการในเครือทั้งธุรกิจทั้งขนาดเล็กและขนาดกลาง และการจัดการโปรแกรมแอลจีสีเขียวที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

คู่ค้าทางธุรกิจ

ในการกระตุ้นและเริ่มต้นการแข่งขันที่เสรี แอลจีได้ทำงานอย่างหนักเพื่อดำเนินการ “โปรแกรมความร่วมมือการค้าอย่างเสรี” ขณะที่ทำการค้ากับคู่แข่งและผู้จำหน่าย สนับสนุนกิจกรรมเพื่อการเติบโตและปรับปรุงกิจการในเครือทั้งธุรกิจทั้งขนาดเล็กและขนาดกลางและการจัดการโปรแกรมแอลจีสีเขียวที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

ผู้นำเสนอ คุณปริญญา โตโฉม เลขที่ 7

การนำเสนอ Industry Analysis

Framework  Management  Tool  Box ด้าน Planning : Industry Analysis

หลักการ / แนวคิด / ประวัติความเป็นมา

เป็นการวิเคราะห์ภาวะของอุตสาหกรรมของบริษัทที่สนใจลงทุน ว่ามีลักษณะและแนวโน้มที่ดีหรือไม่ โดยพิจารณาจากอัตราการเจริญเติบโตของอุตสาหกรรม (Growth) ช่วงวงจรชีวิตของอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle) รวมถึงภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม (Competition) และคาดการณ์เกี่ยวกับแนวโน้มของอุตสาหกรรมนั้น ๆ ในอนาคต (Trend)เพื่อประกอบการตัดสินใจได้อย่างเหมาะสม

เครื่องมือนี้คืออะไร / มีอะไรเป็นองค์ประกอบ

1) ความสัมพันธ์กับวัฎจักรธุรกิจ (Sensitivity to the Business cycle) การเปลี่ยนแปลงของภาวะเศรษฐกิจระหว่างรุ่งเรืองกับชะลอตัว ย่อมส่งผลกระทบต่อผลประกอบการของอุตสาหกรรมต่าง ๆ ในระดับที่แตกต่างกัน เราสามารถจำแนกประเภทอุตสาหกรรมเมื่อเทียบกับเศรษฐกิจได้เป็น 3 กลุ่ม คือ
        1.1 อุตสาหกรรมที่เติบโตสูงกว่าการเติบโตของเศรษฐกิจ
        1.2 อุตสาหกรรมที่เติบโตในระดับเดียวกับเศรษฐกิจ
        1.3 อุตสาหกรรมที่ไม่ตกต่ำตามเศรษฐกิจ
        ปัจจัยที่บ่งชี้ว่าอุตสาหกรรม มีความสัมพันธ์กับวัฎจักรธุรกิจมากเพียงไร คือ ยอดขายของสินค้าหรือบริการ เช่น ยอดขายของอุตสาหกรรมประเภทอาหาร ผลิตภัณฑ์ยา หรือบริการด้านการแพทย์ มีความสัมพันธ์กับวัฏจักรธุรกิจต่ำ เนื่องจากอาหาร ยา การแพทย์นั้น เป็นสิ่งที่มีความจำเป็น ไม่ว่าภาวะเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร การบริโภคก็ยังคงมีความจำเป็นเพื่อดำรงชีวิตอยู่ ในขณะที่ยอดขายของอุตสาหกรรมประเภทก่อสร้าง ยานยนต์ การขนส่ง มีความสัมพันธ์กับวัฏจักรธุรกิจสูง เนื่องจากปริมาณการบริโภคในสินค้าหรือบริการเหล่านี้ อาจเพิ่มขึ้นหรือลดลงตามภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงไป นอกจากนี้ ยังเป็นผลมาจากต้นทุนการดำเนินการ และต้นทุนทางการเงิน โดยเฉพาะอุตสาหกรรมที่ใช้เงินกู้สูง จะได้รับผลกระทบ จากการเปลี่ยนแปลงของอัตราดอกเบี้ยมาก ผู้ลงทุนควรกำหนดกลยุทธ์ในการลงทุน โดยพิจารณาจากความสัมพันธ์กับวัฏจักรธุรกิจด้วย เช่น ถ้าขณะนั้น เศรษฐกิจอยู่ในภาวะชะลอตัว ผู้ลงทุนควรเลือกกลุ่มอุตสาหกรรมที่ไม่ตกต่ำตามเศรษฐกิจ เป็นต้น 
2) วงจรชีวิตอุตสาหกรรม (Industry Life Cycle) เป็นรูปแบบขั้นตอนการพัฒนาอุตสาหกรรม ซึ่งแบ่งออกได้เป็น 4 ขั้น คือ
        (1) ขั้นบุกเบิก (Start-up) มีผู้ผลิตน้อยราย ยอดขายเติบโตช้า ผลิตภัณฑ์ยังพัฒนาไม่สมบูรณ์ กำไรต่ำหรือขาดทุน และอัตราการล้มเหลวของกิจการสูง
        (2) ขั้นเจริญเติบโต (Consolidation) ผลิตภัณฑ์เป็นที่ยอมรับของตลาด ยอดขายเพิ่มขึ้นรวดเร็ว เริ่มมีคู่แข่งเข้ามาในตลาด แต่การแข่งขันอาจยังไม่รุนแรง ทำให้กำไรมีโน้มเอียงสูงขึ้น
        (3) ขั้นเติบโตเต็มที่ (Maturity) ยอดขายเพิ่มในอัตราที่ลดลง ผลิตภัณฑ์เลียนแบบเข้ามาแข่งขัน ทำให้การแข่งขันเริ่มรุนแรง กำไรมีแนวโน้มลดลง
        (4) ขั้นถดถอย (Declination) ยอดขายลดลง ผลิตภัณฑ์ใหม่เข้ามาทดแทน อัตรากำไรลดลง เริ่มมีบางกิจการถอนตัวออกไปจากตลาด

       การเลือกอุตสาหกรรมที่จะลงทุน สิ่งสำคัญจะต้องรู้ว่าอุตสาหกรรมนั้นอยู่ในช่วงใดของวงจรชีวิต เพื่อที่จะได้ตัดสินใจอย่างถูกต้อง ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับความสนใจของผู้ลงทุนที่แตกต่างกันออกไป เช่น ผู้ลงทุนบางท่านอาจสนใจธุรกิจที่อยู่ในขั้นบุกเบิก หรือธุรกิจที่อยู่ในขั้นเจริญเติบโต เพราะมองว่ามีแนวโน้มที่ดีในการเติบโตต่อไป ซึ่งจะทำให้ราคาหุ้นปรับตัวสูงขึ้น กล่าวคือ หวังว่าผลตอบแทนที่ได้น่าจะสูง แต่ทั้งนี้ ก็ควรตระหนักด้วยว่าความเสี่ยงก็อาจสูงด้วย แต่สำหรับผู้ลงทุนที่มองว่าธุรกิจในขั้นเติบโตเต็มที่นั้น น่าสนใจกว่าก็อาจมองว่า ความเสี่ยงค่อนข้างต่ำ และเห็นว่าธุรกิจที่อยู่ในขั้นนี้ ไม่ต้องการเงินทุนไปขยายกิจการเท่าไรนัก ก็อาจมีโอกาสจะได้รับเงินปันผล เป็นต้น 
3) ภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรม แต่ละอุตสาหกรรมย่อมมีภาวะการแข่งขันที่แตกต่างกันออกไป ซึ่งมีผลต่อการดำเนินธุรกิจที่แตกต่างกันไปด้วยปัจจัยหลักเพื่อการพิจารณามี 5 ข้อคือ
        (1) การแข่งขันระหว่างคู่แข่งขันที่มีอยู่ในปัจจุบัน : ในอุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูง บริษัทอาจจะดำเนินธุรกิจได้ลำบาก แต่ในขณะเดียวกันอาจมองได้ว่า บริษัทที่ยังอยู่รอดในอุตสาหกรรมนั้น ย่อมหมายถึงบริษัทนั้นมีความแข็งแกร่งเพียงพอ
        (2) การเข้ามาของคู่แข่งใหม่ : หากคู่แข่งเข้ามาได้ยาก แสดงว่าแนวโน้มที่บริษัทจะทำธุรกิจได้กำไรดีก็จะมีสูง
        (3) สินค้าทดแทน : หากสินค้าทดแทนในตลาดมีมาก ก็อาจจะทำให้บริษัทดำเนินการได้ลำบากขึ้น
        (4) อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ : ถ้าผู้ซื้อมีอำนาจมาก นั่นหมายถึงผู้ซื้อสามารถที่จะต่อรองราคาให้ต่ำลงก็อาจทำให้ยากต่อการขายสินค้าและอาจทำให้ได้กำไรต่ำกว่าที่คาดหมายไว้
        (5) อำนาจการต่อรองของบริษัทผู้ขายวัตถุดิบ : ถ้าบริษัทมีอำนาจต่อรองกับผู้ขายวัตถุดิบน้อย ย่อมทำให้การทำธุรกิจเป็นไปด้วยความยากลำบาก เพราะจะทำให้ราคาต้นทุนสินค้าสูงขึ้น ส่งผลให้กำไรที่ได้ลดต่ำลง

ผู้นำเสนอ คุณวิโรจน์ ศรีเหรัญ เลขที่ 24

การนำเสนอ Value Chain Analysis

Framework Management Tool Box ด้าน Planning :   Value  Chain Analysis

หลักการ / แนวคิด / ประวัติความเป็นมา

                การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่า (Value Chain Analysis)  คือกิจกรรมที่สร้างสรรค์ต่อเนื่องเหมือนลูกโซ่  เพื่อมอบคุณค่าทั้งหมดให้ผู้บริโภคโดยแต่ละกิจกรรม  มีส่วนช่วยให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Value Added) เป็นช่วง ๆ นั้นนับตั้งแต่การนำเข้าวัตถุดิบ การผลิต การจัดจำหน่าย จนถึงการนำสินค้าไปถึงผู้บริโภค

เครื่องมือนี้คืออะไร / มีอะไรเป็นองค์ประกอบ

1.              กิจกรรมหลัก (Primary Activity) ประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ
Inbound Logistics : การเคลื่อนย้ายและเก็บรักษาวัตถุดิบที่จะใช้ในการผลิต
Operation : การผลิตและทดสอบรวมทั้งเครื่องมือในการผลิตและประกอบสินค้า
Outbound Logistics : การเก็บรักษาสินค้าที่ผลิตแล้วและเตรียมพร้อมที่จะจัดส่งต่อไป
Marketing and Sales : การโฆษณา การส่งเสริมการตลาด การตั้งราคาและช่องทางการจัดจำหน่าย
Service : บริการหลังการขาย

2.              กิจกรรมสนับสนุน (Support Activity) เป็นการปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ ภายในองค์กรเพื่อสนับสนุน กิจกรรมหลัก ประกอบด้วย

Procurement : การจัดซื้อ
Technology Development : การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ , กระบวนการในการปรับปรุง
Human Resource Management : การบริหารทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก
Firm Infrastructure : การจัดการทั่วไป เช่น บัญชี การเงิน กลยุทธ์ การตลาด

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

Value Chain ใช้เพื่อเป็นเครื่องมือในการศึกษาและวิเคราะห์กิจกรรม โดยแนวความคิด Value Chain ได้แบ่งกิจกรรมต่าง ๆ ภายในองค์กรออกเป็นประเภทต่าง ๆ โดยพิจารณาในแง่ความสำคัญต่อการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กร นักบริหารสามารถศึกษาถึงลักษณะความสำคัญและความสัมพันธ์ของแต่ละกิจกรรมโดยที่องค์กรธุรกิจสามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันได้โดยการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ ในต้นทุนที่ถูกกว่าหรือก่อให้เกิดความแตกต่างจากคู่แข่งขัน

ข้อดีของเครื่องมือ

มีการนำทรัพยากรขององค์กรมาวิเคราะห์เพื่อสร้างคุณค่าให้เกิดแก่องค์กรและมีกิจกรรมใดเป็นจุดอ่อนและจุดแข็งอย่างไร  เพื่อนำมาปรับปรุงและนำมาปฏิบัติงานในหน้าที่ต่าง ๆ ให้มีความสอดคล้องกัน อีกทั้งเพื่อเพิ่มความได้เปรียบเชิงแข่งขันให้แก่องค์กร

ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

                ทำการวิเคราะห์กิจกรรมต่าง ๆ ในห่วงโซ่แห่งคุณค่า ทั้งกิจกรรมกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน จะทำให้เห็นภาพอย่างเป็นระบบว่าในแต่ละกิจกรรมที่สำคัญนั้น  บริษัทของเราทำอะไรได้บ้าง  หลังจากนั้นจะทำการประเมินว่ากิจกรรมเหล่านั้นเราทำได้ดีเพียงใด  กิจกรรมใดทำได้ดีที่สุด กิจกรรมใดทำได้แย่ที่สุด  สิ่งที่ทำได้ได้ดีที่สุด เป็นที่น่าพอใจของลูกค้านำมาจัดกลุ่มได้ว่าเป็นจุดแข็งบริษัท ส่วนที่ทำได้ไม่ดีและกระทบต่อความพึงพอใจลูกค้าอย่างมาก ก็นำมาจัดกลุ่มเป็นจุดอ่อนของกิจการ

มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร / กรณีศึกษา

บริษัท ปูนซีเมนต์นครหลวง ได้นำแนวคิดเรื่องการบริหารคุณค่ามาใช้อย่างจริงจังตามแนวทางของHolcim Value Chain ได้แก่ เรื่องการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ปูนซีเมนต์พิเศษที่มี คุณภาพเยี่ยมสำหรับการฉาบโดยเฉพาะ คือ ปูนอินทรีทองซึ่งสามารถตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าสำคัญ (Value Customer) ที่ต้องการความประณีต และประหยัด ในการฉาบ (Value Proposition) เป็นบริษัทแรกในตลาด ทั้งนี้ ได้มีการปรับเปลี่ยนวิธีการกระจายสินค้าปูนอินทรีทองแบบใหม่ (Value Network)เช่น นำรูปแบบการจัดส่งบนแผ่นรองสินค้า ซึ่งพันรอบด้วยพลาสติกมาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการขนส่งและการจัดเก็บสินค้าสายงานการจัดส่งและการส่งออก

http://www.logisticsdigest.com/index.php?option=com_content&task=view&id=451
คุณสิริพรชัย ธเนศธรรมกิตติ์ื เลขที่ 25

การนำเสนอ Five Forces Analysis

Framework  Management  Tool  Box ด้าน Planning / Five Forces Analysis

หลักการ / แนวคิด / ประวัติความเป็นมา

ศาสตราจารย์  Michael  E.  Porter   แห่ง  Harvard  Business School  ได้เขียนหนังสือ Competitive  Strategy : Techniques for Analyzing Industries  and Competitors  โดยใช้ทฤษฎีทางเศรษฐศาสตร์มาประยุกต์ใช้ในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง  การทำความเข้าใจสภาพของอุตสาหกรรมนั้นนับว่ามีความสำคัญอย่างยิ่ง  อุตสาหกรรมนั้นมีเกมการแข่งขันเป็นอย่างไรก็เป็นสิ่งสำคัญในการกำหนดกลยุทธ์ให้กับองค์กรได้ถูกต้อง

Porter  ได้เสนอ  Model  ที่ใช้ในการวิเคราะห์อุตสาหกรรมโดยให้ชื่อว่า  Five  Competitive forces  model  หรือเรียกสั้น ๆ ว่า Five Forces 

เครื่องมือนี้คืออะไร / มีอะไรเป็นองค์ประกอบ

1.             โอกาสในการเข้ามาแข่งขันของผู้แข่งขันหน้าใหม่ 

2.             สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมของผู้แข่งขันรายเก่า  อำนาจต่อรองของลูกค้า

3.             อำนาจต่อรองของ Suppliers

4.             อำนาจต่อรองของผู้บริโภค

5.            การโจมตีของสินค้าทดแทนและโอกาสใหม่ ๆ จากสินค้าที่ใช้ควบคู่กับสินค้าเรา                                                             

                                                                      Michael E.  Porter

เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

                ใช้เพื่อประเมินสภาพของอุตสาหกรรม ว่าอุตสาหกรรมนั้นมีเกมการแข่งขันเป็นอย่างไรเพื่อกำหนดกลยุทธ์ให้กับองค์กรได้ถูกต้อง  การวิเคราะห์นี้มีความจำเป็นสำหรับการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กร เนื่องผู้บริหารไม่สามารถที่จะจัดทำกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จได้  ถ้าไม่มีความเข้าใจถึงลักษณะที่สำคัญของการแข่งขัน เพื่อที่จะหาความได้เปรียบออกมาหรือป้องกันตนเอง

ข้อดีของเครื่องมือ

-                   เป็นโมเดลที่ได้รับความนิยมสูงมาก และมีผู้นำไปใช้ประโยชน์กันอย่างกว้างขวางเนื่องจากเห็นภาพโครงสร้างการแข่งขันทั้งหมดในอุตสาหกรรมได้เป็นอย่างดี ซึ่งจะช่วยให้องค์กร สามารถกำหนดแผนกลยุทธ์ได้ดีและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

-                   ทำให้ทราบภาวการณ์แข่งขันในอุตสาหกรรม รวมถึงความรุนแรงของแต่ละปัจจัย

-                   การวิเคราะห์อุตสาหกรรมจะช่วยในการบ่งชี้ถึงโอกาสและข้อจำกัดที่องค์กรจะต้องเผชิญ 

ข้อเสียของเครื่องมือ

โมเดลนี้ชี้ให้เห็นเฉพาะด้านที่เป็นปัจจัยภายนอกองค์กรเท่านั้น ไม่ได้แตะถึงปัจจัยที่เป็นเรื่องภายในเลย

ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)

                ทำการวิเคราะห์สภาวะการดำเนินงานขององค์กรธุรกิจ โดยการวิเคราะห์สภาวะการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่องค์กรธุรกิจนั้นอยู่  ทำการวิเคราะห์ปัจจัยที่สำคัญ 5 ประประการที่มีผลต่อการทำกำไร

มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร / กรณีศึกษา

                ทุกองค์กรขนาดใหญ่เกือบทุกบริษัทจะมีการจัดทำการวิเคราะห์ Five Forces model   เช่น บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)  มีการนำทฤษฎี Five Forces Model  มาให้ในการวิเคราะห์ดังนี้

1.             โอกาสในการเข้ามาแข่งขันของผู้แข่งขันหน้าใหม่ มีคู่แข่งขันจำนวนมากและสามารถเข้ามาแข่งขันได้ง่าย

2.              สภาพการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมของผู้แข่งขันรายเก่า  ปัจจุบันธุรกิจร้านค้าสะดวกซื้อมีการแข่งขันสูง

3.              อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ผู้ซื้อมีอำนาจในการต่อรองกับ 7-11 น้อยและมีการจัดรายการที่น่าสนใจและมีร้านค้าปลีกที่อยู่ใกล้บ้านมากว่าร้านค้าปลีกอื่น ๆ จึงสามารถตอบสนองความต้องการได้ง่าย

4.             อำนาจต่อรองของ Suppliers ไม่มีผลกระทบ 7-11 เลย เนื่องจาก 7-11 มีจำนวนสาขาจำนวนมากและมีกระจายอยู่ทั่วประเทศ ซึ่งทำให้มีอำนาจต่อรองกับ suppliers สูงมาก

5.             การโจมตีของสินค้าทดแทน (Substitutes) มีร้านค้าปลีกเล็กดั้งเดิมและร้านค้าปลีกสมัยใหม่ ซึ่งเป็นคู่แข่งขันทางตรงที่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เหมือน ๆ กัน มีพลังกดดันด้านสินค้าทดแทนค่อนข้างมาก

ผู้นำเสนอ คุณสมฤทัย ไกยวรรณ์ เลขที่ 10

การนำเสนอ SWOT Analysis

SWOT Analysis ด้าน Planning

 

 1. ประวัติ/แนวคิด SWOT

            ผู้คิดค้น SWOT เทคนิคนี้ อัลเบิร์ต ฮัมฟรี (Albert Humphrey) ได้ชื่อว่าเป็นผู้เริ่มแนวคิดนี้โดยนำ
เทคนิคนี้มาแสดงในงานสัมมนาที่ มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด
              สำหรับหลักการสำคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOTจึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (situation analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ขององค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป

 2. องค์ประกอบของSWOT

               S มาจาก Strengths หมายถึง จุดเด่นหรือจุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ   เป็นข้อดีที่เกิดจากสภาพแวดล้อมภายในบริษัท เช่น จุดแข็งด้านการเงิน จุดแข็งด้านการผลิต จุดแข็งด้านทรัพยากรบุคคล บริษัทจะต้องใช้ประโยชน์จากจุดแข็งในการกำหนดกลยุทธ์การตลาด
               W มาจาก Weaknesses หมายถึง จุดด้อยหรือจุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ ที่เกิดจากสภาพแวดล้อม
ภายในต่างๆ ของบริษัท ซึ่งบริษัทจะต้องหาวิธีในการแก้ปัญหานั้นสถานการณ์ภายในองค์กรที่เป็น
               O  มาจาก Opportunities หมายถึง โอกาส  การที่สภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทเอื้อประโยชน์หรือ
ส่งเสริมการดำเนินงานขององค์กร โอกาสแตกต่างจากจุดแข็งตรงที่โอกาสนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายนอก แต่จุดแข็งนั้นเป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมภายในนักการตลาดที่ดีจะต้องเสาะแสวงหาโอกาสอยู่เสมอและใช้ประโยชน์จากโอกาสนั้นเช่น การเมือง การปกครอง กฎหมาย ราคาน้ำมัน ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น
              T มาจาก Threats หมายถึง อุปสรรค ข้อจำกัด ซึ่งเกิด จากสภาพแวดล้อมภายนอก บางครั้งการจำแนกโอกาสและอุปสรรคเป็นสิ่งที่ทำได้ยาก เพราะทั้งสองสิ่งนี้สามารถเปลี่ยนแปลงไป ซึ่งการเปลี่ยนแปลงอาจทำให้สถานการณ์ที่เคยเป็นโอกาสกลับกลายเป็นอุปสรรคได้ เช่น ค่าเงินบาท คู่แข่ง เป็นต้น

3.  เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร
          SWOT  เป็นเครื่องมือในการประเมินสถานการณ์ สำหรับองค์กร หรือโครงการ ซึ่งช่วยผู้บริหารกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนจากสภาพแวดล้อมภายในโอกาสและอุปสรรคจากสภาพแวดล้อมภายนอก สำหรับกำหนดแผนงานโครงการจะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์และการกำหนดกลยุทธ์เพื่อให้อุตสาหกรรมพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม

4. ข้อดีและข้อเสีย ของ SWOT
            ข้อดี :
                        1. ใช้ประเมินสภาวะแวดล้อมและสถานภาพขององค์กรโดยเน้นศักยภาพและความพร้อมที่องค์กรมีอยู่และพยายามหลีกเลี่ยงภัยคุกคามหรือความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมภายนอกรวมทั้งแก้ไขจุดอ่อนขององค์กรด้วยเนื่องจากปัจจัยเหล่านี้มีโอกาสที่จะก่อให้เกิดประโยชน์ได้เพิ่มมากขึ้น

                         2.  นำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงานให้มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น
                         3.  ทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานความก้าวหน้าและขีดจำกัดด้านบุคลากร งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น

            ข้อเสีย:   การวิเคราะห์ SWOT ขององค์กรมีข้อที่ควรคำนึง 4 ประการ (Boseman et al., 1986) คือ
                        1. องค์กรต้องกำหนดก่อนว่า องค์กรต้องการที่จะทำอะไร
                        2. การวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคต้องกระทำในช่วงเวลาขณะนั้น
                        3. องค์กรต้องกำหนดปัจจัยหลัก (key success factors) ที่เกี่ยวกับการดำเนินงานให้ถูกต้อง
                        4. องค์กรต้องประเมินความสามารถของตนให้ถูกต้อง

5.  ขั้นตอน/วิธีการดำ เนินการทำ SWOT Analysis

         การวิเคราะห์ SWOT จะครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้างด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ทำให้มีข้อมูล ในการกำหนดทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหาประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถ กำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การวิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก องค์กร โดยมีขั้นตอนดังนี้
          1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
          การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร ทุก ๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฎิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร (คน เงิน วัสดุ การจัดการ) รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ด้วย
                   - จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่า ปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร
                   - จุดอ่อนขององค์กร (W-Weanesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร
          2. การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก
          ภายใต้การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึงกรรมวิธีใหม่ๆและพัฒนาการทางด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิตและให้บริการ
                 - โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบประโยชน์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการดำเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กรสามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้ หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้
                   - อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผลกระทบในระดับมหภาคในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจำต้องหลีกเลี่ยง หรือปรับสภาพองค์กรให้มี ความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้
          3. ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อม
          เมื่อได้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกด้วยการประเมินสภาพ แวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้นำจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับ โอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดูว่าองค์กร กำลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์ เช่นนั้น องค์กรควรจะทำอย่างไร โดยทั่วไป ในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กร จะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบดังนี้
                   3.1 สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (aggressive - stratagy) เพื่อดึงเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์อย่างเต็มที่
                   3.2 สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรกำลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอกและมีปัญหาจุดอ่อนภายในหลายประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ การตั้งรับหรือป้องกันตัว (defensive strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรค ต่าง ๆ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียที่น้อยที่สุด
                   3.3 สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหาอุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่ หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้น ทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว (turnaround-oriented strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่าง ๆ ให้ พร้อมที่จะฉกฉวยโอกาสต่าง ๆ ที่เปิดให้
                   3.4 สถานการณ์ที่ 4 (จุดแข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจากการที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้น แทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัว หรือขยายขอบข่ายกิจการ (diversification strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวด้านอื่น ๆ แทน

6.  กรณีศึกษาการวิเคราะห์SWOT  : บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน)

            บริษัท ซี.พี. เซเวนอีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) เดิมชื่อ บริษัท ซี.พี. คอนวีเนียนสโตร์ จำกัด ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2531 โดยบริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์ เพื่อให้เป็นบริษัทของคนไทยที่ประกอบธุรกิจหลักด้านค้าปลีกประเภทร้านค้าสะดวกซื้อในประเทศไทยภายใต้เครื่องหมายการค้า “7-Eleven” โดยบริษัทได้รับสิทธิ์การใช้เครื่องหมายดังการจาก 7-Eleven,Inc . สหรัฐอเมริกา และได้เปิดสาขาแรกที่ซอยพัฒน์พงษ์ เมื่อปี 2532 ณ สิ้นปี2549 บริษัทมีร้านสาขา 7-Eleven ทั่วประเทศรวม 3,784 สาขา ซึ่งจัดได้ว่าเป็นประเทศที่มีสาขา มากเป็นอันดับ 4 ของโลกรองจาก  สำหรับการวิเคราะห์ SWOT Analysis  ของ 7 – Eleven  ซึ่งในการวิเคราะห์ SWOT ของ 7-Eleven ในครั้งนี้ดัวย 5’Ms ประกอบด้วย  คน (Man) ,  Money (เงิน),  Materials (วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องมือ ที่ใช้ในการดำเนินธุรกิจ) , Management (การจัดการ) และ Marketing (การตลาด) เพื่อผลจากการวิเคราะห์นำไปใช้ปรับปรุงแนวคิดและแนวปฏิบัติของการจัดทำแผนงานหรือโครงการของหน่วยงานให้มีโอกาสสร้างความสำเร็จมากขึ้น และสามารถทำให้ทราบถึงกลยุทธ์ในการปรับปรุงการทำงานความก้าวหน้าและขีดจำกัดด้านบุคลากร งบประมาณ และระบบงานเป็นการป้องกันการแทรกแซงการทำงานจากปัจจัยภายนอกได้มากขึ้น

ที่มาของข้อมูล

คุณสมยศ แซ่โง้ว เลขที่ 11